Logocom
OrganisatieCoaching

  • Binnen het MT is het besluit genomen om meer verantwoordelijkheid bij de werknemer te leggen. De directieleden maar ook de afdelingsmanagers hebben in de afgelopen jaren veel extra taken erbij gekregen. Wat zij opmerken is dat de zelfstandigheid van de werknemers niet meegroeit met de organisatie. Dus is de afdelingsmanager nog steeds veel tijd kwijt met aansturen en instrueren van de medewerker, maar hij voelt ook de druk van boven af om afspraken op tijd na te komen en de procedures zorgvuldig na te leven. In de besluitvormingsfase zijn verschillende theorieën en ideeën besproken om de taakverantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Tegelijkertijd zijn er ook wel twijfels of het haalbaar is. Jullie hebben als organisatie te maken met laag geschoolde productie medewerkers. Er moet iets veranderen, maar wat en hoe....
 
  • Jullie zijn een dynamisch bedrijf, durven risico's te nemen, tegen de stroom in. Daar waar anderen krimpen en reorganiseren, breiden jullie je dienstenpakket uit. Dit vraagt ook om een stukje professionalisering binnen het bedrijf. Veel medewerkers zijn al langer in dienst en zij groeien enthousiast mee met het bedrijf, zij kunnen de veranderingen redelijk bijbenen. Het is echter niet altijd duidelijk wie nu waar verantwoordelijk voor is, er wordt veel met personeel geschoven omdat dat nu eenmaal net even beter uitkomt. Taakverantwoordelijkheden, functiebeschrijvingen staan summier op papier. Er vinden wel jaarlijkse functioneringsgesprekken plaats, maar deze zijn meestal binnen het kwartier afgerond. Als je maar inzet toont, initiatief neemt en hard werkt dan zit je wel goed, zo lijkt het. Op het moment dat er binnen een bepaalde afdeling een vaardigheidstraining wordt aangeboden komt de vraag naar boven wat jullie - als organisatie - verwachten van je medewerkers. En daar hebben jullie wel een globaal antwoord op, maar jullie kunnen het niet specifiek benoemen en geen onderscheid maken naar de verschillende functies. Er zijn investeringen gedaan in de panden, uitbreiding van de diensten en het overige materieel, maar er is niet geïnvesteerd in het menselijk kapitaal. Jullie besluiten om hiermee aan de slag te gaan: het uitbreiden en goed kunnen beoordelen van de kennis en het vakmanschap van de medewerkers binnen de organisatie.
 
  • Door het wegvallen van subsidies en door het doorvoeren van een nieuwe koers zijn er op directieniveau pittige reorganisaties op papier gezet. Eén daarvan treft jouw bedrijfsonderdeel, waar jij sinds kort leidinggevende van bent. Je geeft leiding aan meerdere afdelingen en een aantal accountmanagers. Je staat achter de reorganisatie en je bent van mening dat deze goed doordacht in elkaar gestoken is. Het zal niet gemakkelijk worden maar je bent ervan overtuigd dat jij je medewerkers zover krijgt dat ze mee gaan bewegen in deze verandering, ook als dat betekent dat hun afdeling mogelijk overgenomen gaat worden door een andere partij. Dat is nog helemaal niet zeker, maar de geluiden zijn er wel. Je merkt op dat door de traagheid van het besluitvormingsproces op directieniveau zorgt voor een grotere onzekerheid en daarmee grotere weerstand bij jouw medewerkers. Je begrijpt eigenlijk niet goed hoe dat kan, want de reorganisatie is toch helder beschreven. De situatie dreigt je te ontglippen, wat kun je doen?

OrganisatieCoaching Verandertrajecten
"Echte zekerheid vindt men paradoxaal genoeg alleen in groei, hervorming en verandering"

Anne Marrow Lindbergh,
Amerikaans schrijfster