Logocom
OrganisatieCoaching


Elk systeem kent zijn eigen dynamiek en cultuur en vraagt dus ook om een eigen aanpak. Het resultaat laat zich voor een deel voorspellen, maar is geen eenduidige actie-reactie cyclus. Een verandertraject bestaat uit meerdere interventies, van heel pragmatische en praktische, tot ingewikkelde en confronterende. Uiteindelijk kan dit het effect er van zijn: 


  • De directie is om tafel gaan zitten en heeft met elkaar een nieuwe missie en visie opgesteld. Hieruit zijn ook nieuwe kernwaarden naar voren gekomen, dus nieuwe spelregels binnen het bedrijf: hoe willen we met elkaar om gaan. Tijdens het bepalen van de strategie ontdekt de directie met het MT dat er een verschil is in korte termijn denken en lange termijn denken. Met behulp van het tekenen van systeempatronen wordt duidelijk dat er een besluit genomen moet worden dat bepalend zal zijn voor de toekomst, namelijk wel of niet fuseren met een samenwerkingspartner. De directie hakt de knoop door en gaat een mogelijke fusie onderzoeken. Samen met de afdeling HRM ontwikkelen we een nieuw Beoordeling en Ontwikkelplan formulier. Er wordt geïnvesteerd in kennis en vaardigheden op het niveau van leidinggevenden: workshops in het kader van coachend leidinggeven, situationeel leidinggeven, oplossingsgericht communiceren, niet meer sturen maar vragen, feedback geven op gedrag etc. De nieuwe spelregel luidt "hard op de inhoud en zacht op de relatie". Het nieuwe communicatiepatroon wordt helder, transparant en resultaatgericht. Principes als afspraak=afspraak en anders ... worden omgezet naar SMARTdoelstellingen die elke medewerker voor zichzelf en elke leidinggevende voor eigen afdeling opstelt, ook op basis van de nieuwe strategie. Men kijkt naar de structuur van diverse afdelingen, en naar de juiste bezetting van mensen: niet alleen doe je wat je moet doen, maar ook doe je waar je goed in bent en doe je dat met plezier? Begrippen als eigenaarschap, verantwoordelijkheid nemen, aanspreken op gedrag zitten voor in de hoofden van de leidinggevenden. Het effect is meer taakroulatie binnen de afdelingen, ook op basis van de ontwikkelplannen die medewerkers zelf opstellen. Zichtbare gevolgen en effecten zijn: betere afstemming binnen de productieafdelingen, betere samenwerking, hogere mate van betrokkenheid. Afdelingsmanagers lossen de problemen op vanuit oplossingsgericht denken en vanuit een win/win gedachte. Hoewel de afdelingsmanager het niet veel rustiger heeft gekregen functioneert hij wel op een ander niveau: niet meer zelf aan het werk zijn, maar overzicht houden op het werk en met oog voor kwaliteit de medewerkers stimuleren om samen het gewenste resultaat te behalen. De medewerkers zijn steeds beter in staat om zelfstandiger te werken.

 

  • Door het invoeren van een compleet competentie management systeem heeft de organisatie zich behoorlijk geprofessionaliseerd. Het vanzelfsprekend doorgroeien of het juist vastroesten op hetzelfde niveau is doorbroken. Bij elke bedrijfsmatige verandering wordt er meer nagedacht over wat de verwachtingen zijn, welke taken iemand moet doen, wie daarvoor het meest geschikt is en wat de mogelijkheden zijn in doorgroeien binnen het bedrijf. De medewerkers zijn zich bewuster geworden van wat hun eigen competenties zijn en waar zij nog meer in kunnen of moeten groeien. Zo is er een lerende organisatie ontstaan, een nieuwe cultuur waarin fouten maken mag, maar waarin ook geleerd wordt van fouten. Deze professionalisering is uiteindelijk ook goed geborgd door het aannemen van een personeelsadviseur die het nieuwe competentiesysteem verder is gaan beheren. 

 

  • Dat een reorganisatie taai, lastig en ingewikkeld kan zijn heb jij als leidinggevende ervaren. In eerste instantie is er veel tijd en energie geïnvesteerd in het maken van nieuwe verhalen in de hoofden van de accountmanagers. Vervolgens zijn we verder gaan kijken naar de samenwerking met jou als leidinggevende en de verschillende teams in de context daarom heen. Op de speciaal daarvoor ingeplande bijeenkomsten, waarbij alle disciplines vertegenwoordigd zijn inclusief de afdelingshoofden, bespreken we wat er niet goed gaat, waar de onvrede zit, en waar deze door veroorzaakt wordt. De betrokkenen kijken naar wat zij zelf doen zodat het patroon in stand blijft met als gevolg het niet onderling samenwerken en een ontevreden klant. De accountmanagers zijn in gesprek gegaan met alle verschillende afdelingen. Ze zijn samen nieuwe werkafspraken gaan maken zodat jullie niet meer ieder voor zich werken maar de klant centraal stellen. De communicatie wordt meer en beter op elkaar afgestemd waardoor men op tijd aan de klantvraag voldoet. Tijdens dit verbetertraject geeft de directie de lang verwachte duidelijkheid over het outsourcen van diverse bedrijfsonderdelen. Dit leidt tot een nog ingrijpendere reorganisatie, waarbij helaas ook jouw functie komt te vervallen. Het vervolg van de OrganisatieCoaching wordt omgezet in TeamCoaching specifiek voor die afdelingen die volledig overgenomen gaan worden door een andere partij. 

 

foto_18_1

"De meest belangrijke ontdekkingen betreffen niet het vinden van nieuwe landen, maar het zien van de dingen met nieuwe ogen.”

Marcel Proust