Logocom
OrganisatieCoaching

Mijn aanpak wordt mede bepaald door mijn rol. Als externe OrganisatieCoach ben ik de spiegel en sparringpartner van het management om aan te geven wat er in het “hier en nu” gebeurt. Ik help de organisatie en u als directie om de juiste interventies te doen in de ontwikkeling naar een resultaatgerichte en succesvolle organisatie. Ik werk open, eerlijk en transparant. Ik kijk en denk vanuit het systemisch gedachtegoed als het gaat om verander- en ontwikkeltrajecten binnen een organisatie.

Systemisch gedachtegoed
In mijn aanpak neem ik het volgende mee:
  • organisaties gedragen zich als levende systemen
  • systemen zijn gericht op behoud van hun status quo
  • het resultaat van elk systeem wordt bepaald en in stand gehouden door patronen
  • een interventie op het systeem heeft alleen nut wanneer er voldoende urgentie is om te veranderen: zonder een diepgevoelde wens, en ambitie of heldere noodzaak komt er geen verandering.

Ik let daarbij op de volgende dynamiek:
  • een systeem gedraagt zich volgens bepaalde principes of wetmatigheden: wanneer die principes verstoord zijn, krijgt het systeem klachten
  • het gedrag van mensen binnen het systeem wordt in sterkte mate bepaald door die wetmatigheden waarbij de systeemdynamiek meer het gedrag van het individu bepaalt dan andersom. Het systeem is sterker dan het individu
  • vanuit die dynamieken ontstaan symptomen, zoals gebrek aan leiderschap, ziekte of hoog verloop in de organisatie, steeds opnieuw vervangen van leidinggevenden of bepaalde medewerkers, conflicten die aan een team blijven 'plakken'
  • interventies om een verandering te bewerkstelligen leveren alleen iets op als er ook geïntervenieerd wordt op het doorbreken van de dynamieken die de verandering in de weg staan. Dus op die systeemwetmatigheden.

Wat ik met de systemische bril doe is zoeken naar herhaling van patronen ergens anders in het systeem, in de organisatie. Dan weet je vrij zeker dat het een functie heeft voor het grotere geheel. Waar wordt er nog meer in de organisatie geklaagd, ondergepresteerd, of overgewerkt? Wie voelen zich ook machteloos (denken dat je geen invloed hebt) in of rond de organisatie? 
Daarbij is 1x toeval, 2x opvallend en 3x een patroon. 

Systeemprincipes op orde brengen als basis
De volgende systeemprincipes zijn een voorwaarde waardoor organisaties en de mensen die werken binnen de organisaties krachtig zijn:
1. het is belangrijk dat mensen binding voelen en ervaren, de voorwaarde van erbij horen en niet uitsluiten
2. de plek die je in kunt nemen in het geheel, voorwaarde van juiste rangorde en plek innemen

3. er moet een juiste balans zijn in geven en nemen, voorwaarde van geven en nemen.
Binnen familiebedrijven gelden deze voorwaarden ook, waarbij je je kunt voorstellen dat de familieordening kan botsen met de organisatieordening.

Lineair versus circulair denken

Lineair denken komt veel voor binnen organisatie: het is zoeken naar oorzaak en gevolg en dus naar schuld. Elke vorm van ontslaan of wegwerken van een lastige medewerker of onwillig team komt voort uit lineair denken: lastpak opgeruimd, probleem opgelost. Lineair denken is makkelijk en overzichtelijk, soms is de werkelijkheid ook zo. Behalve bij patronen, want die herhalen zich. De gevolgen van lineair denken als aanpak bij patronen wordt als volgt zichtbaar:
  • een team dat zijn 'zwarte schaap' ontslaat heeft binnen een paar maanden een nieuw zwart schaap
  • een team waar de competente leidinggevende elk half jaar verdwijnt wegens disfunctioneren
  • een conflict tussen twee MT leden wordt 'opgelost' door beiden op non-actief te stellen, een maand later hebben twee anderen een conflict

Circulair denken zoekt niet naar schuld maar houdt je ogen open voor wat er tegelijkertijd gebeurt. Je zoekt als het ware naar patronen (cirkels) in de interactie door te denken in zinnen als: 'hoe meer ik ... doe, hoe meer de ander ... doet, hoe meer ik weer ... doe'. Als het patroon duidelijk wordt, wordt ook duidelijk welke invloed de verschillende partijen hebben in het in stand houden én veranderen van het patroon. 
Circulair denken helpt je om te kijken naar de functie van het niet gewenste gedrag, de functie van het niet effectieve patroon, de winst van het behouden, van het niet willen mee veranderen, of het terugvallen in het oude patroon. 

Systemisch Transitie Management
Bij verandertrajecten gebruik ik het Systemisch Transitie Model om daarmee de organisatie van A naar B te brengen. 
Ik help de organisatie bij het verwoorden van de B: waar wil je naar toe. Het is belangrijk om deze zo concreet mogelijk te benoemen zodat iedereen er een helder beeld van heeft. Veranderingen in de eerder genoemde bovenstroom zijn noodzakelijk voor de verankering van het nieuwe gedrag, maar niet voldoende. Ook de transitie in de onderstroom is van belang om een verandering van betekenis te bewerkstelligen. In de onderstroom komen vijf transitiefasen voor die alle betrokkenen bij een verandering doormaken, los van de soort organisatie of de soort verandering:
1. Urgentie
2. Loslaten
3. Niet weten
4. Creatie
5. Nieuw begin

Ik maak voor de organisatie inzichtelijk hoe systemen werken, zodat ik samen met de organisatie kan gaan voorspellen hoe elke fase de verandering ongedaan zal proberen te maken, en daarbij intervenieer ik op hardnekkige patronen. Wat Systemisch Transitie Management biedt, is een bril waarmee je de zichtbare en onzichtbare processen in een organisatie kunt begrijpen in het licht van de verandering, zodat het inzichtelijk wordt waar de organisatie mee geholpen moet worden. Zodat je niet voor de zoveelste keer meer van hetzelfde krijgt. 

Overige methodieken
In de bovenstroom begeleid ik organisaties om van A naar B te komen met behulp van:
  • formuleren van missie en visie en kernwaarden
  • optimaliseren van processen, procedures en structuren
  • inrichten van functies, beschrijven van taken en rollen
  • ontwikkelen van competentiemangement
  • implementeren van methodieken om het functioneren van medewerkers bespreekbaar te maken
  • formuleren van het verandertraject en het daarbij gewenste resultaat

In de onderstroom pas ik o.a. de volgende interventies toe:
  • deep democracy: een interventie die naar een unaniem besluit streeft door - na goede exploratie - het meerderheidsstandpunt als uitgangspunt neemt, maar daar de wijsheid van de minderheid aan toe voegt. 
  • circulair interviewen: openlijk roddelen in bijzijn van de anderen door vragen te stellen aan de betrokkenen hoe zij denken dat de ander denkt.
  • hypothesen die gericht zijn op het doorbreken van organisatiepatronen 
  • theorie U met als belangrijkste interventie de WHY vraag
  • triades die het relatienetwerk inzichtelijk maken


“Je kunt een blad niet begrijpen als je  niet kijkt naar de boom waarmee het verbonden is"